L’importance de se sentir soutenu dans le management opérationnel par sa direction générale

J’ai eu cette année l’occasion de côtoyer des directeurs terrains et directeurs de site, en charge du management opérationnel. Plusieurs événements m’ont amené à repenser leur réelle marge de manœuvre au regard des choix et des comportements de la direction générale. Et j’ai malheureusement été le témoin des conséquences quand la direction siège prend des décisions différentes de celles demandées par la direction terrain, notamment en cas de gestion de conflit.

Lorsqu’une direction générale ne suit pas les demandes d’une direction terrain, la relation de confiance se rompt.

Quand le management opérationnel sollicite l’appui de sa direction générale pour mettre en place un accompagnement à la gestion d’un conflit

Lors d’un accompagnement d’une équipe à identifier les solutions à mettre en place pour régler leurs conflits d’équipe, la direction terrain a validé les besoins d’accompagnement de ses équipes et a sollicité une aide extérieure pour accompagner un conflit relationnel. Il demandait aussi d’être soutenu par la direction générale dans ce choix de mettre fin au conflit en cours.

Ce conflit d’une ampleur certaine engendrait plusieurs conséquences :

• La mise en risque de la sécurité psychologiques des salariés,
• La mise en risque du public accueilli,
• La désorganisation du service pour s’éviter, qui dégradait la qualité de la prestation de l’institution,
• Un effet « tache d’huile » sur d’autres services prenant parti pour les uns ou pour les autres.

Quelques semaines plus tard, la direction du siège décide de mettre en place une formation « d’accueil d’un public difficile » pour répondre au besoin du service en conflit, sans donner d’explications au directeur terrain sur ce choix.

Quelles conséquences cela a sur la personne en charge du management opérationnel ?

Si l’on se met à la place de l’équipe, cette formation est très certainement utile afin d’accompagner le développement d’une compétence professionnelle, nécessaire dans l’accueil d’un public particulier. Mais répond-elle au besoin des équipes et de la direction terrain ? Pensez-vous qu’à l’issue de la formation, l’équipe saura travailler ensemble et améliorer son mode d’interagir ?

Si l’on se met à la place du management opérationnel, quel message la direction générale lui envoie-t-elle avec une décision différente sans y être associée ?

Quelques semaines plus tard, j’ai appris la démission du directeur terrain du site. Dans un conflit larvé, ne se sentant pas soutenu et entendu par sa direction générale, il a préféré partir n’étant plus en phase pour porter le management opérationnel. L’important pour lui étant de sentir que son analyse et son besoin étaient pris en compte.

J’ai dernièrement présenté une de mes méthodologies de gestion du conflit, si le sujet vous intéresse plus en profondeur.

Témoignage du directeur terrain, en charge du management opérationnel sur une demande de gestion de conflit non répondue

« Étant directeur de terrain, je considère que la relation de confiance avec le directeur général est primordiale et constitue une partie du socle de réussite des missions réciproques. La prise en compte des éléments d’analyse terrain via un reporting considéré et pleinement pris en compte permet ainsi d’aligner la stratégie de la direction générale avec la stratégie construite en local. Si les enjeux stratégiques d’une entreprise conduisent un directeur général à prendre des décisions contraires, elle doit se faire en pleine concertation, incluant un niveau de confiance partagé.”

Un nouveau directeur de site industriel doit prendre sa place pour être agile dans son management opérationnel du site qui lui est confié.

Dans le domaine industriel, j’accompagne un jeune directeur de site à passer d’une posture de responsable de Production à celle de directeur de site, suite à sa nomination. Lors d’une séance à mi-parcours du coaching, c’est l’opportunité de permettre au directeur de site et du directeur du groupe de se parler de leurs besoins respectifs.

• Le directeur de site a besoin de connaître les ambitions et la vision du groupe pour la décliner sur le site dont il a la responsabilité,
• La direction générale a besoin d’avoir un directeur de site autonome et ambitieux.

L’un exprime la difficulté de formaliser un projet d’entreprise à long terme avec un marché trop volatile et l’autre exprime la difficulté de construire un projet de management opérationnel ambitieux pour son site sans savoir s’il sera en cohérence avec celui du siège.

Les conséquences de cette différence de besoin entre management opérationnel et management stratégique.

La première conséquence a été une forme de statu quo, entre les deux hommes campés sur leur position. C’est pourtant bien dans la concertation que le terrain d’entente est possible.

Qu’est-ce qui se joue dans la relation entre deux hommes de direction : de l’égo ? Un aveu de faiblesse d’aller vers l’autre ?

La deuxième conséquence que je constate est un manager opérationnel qui cherche à répondre aux attendus de sa hiérarchie parce qu’il le faut et non parce qu’il est motivé. Il se sent de plus en plus seul, pour construire sa crédibilité et sa place en management opérationnel. Cela m’amène deux questions que je me pose souvent :

• Quel est le rôle de la direction générale dans la réussite d’un nouveau directeur à prendre pleinement sa place ?
• Quelle différence de management entre un management opérationnel de site et de service ?

Ces deux accompagnements montrent à quel point il est important pour deux directions d’être en phase dans leur management.

Comment maintenir l’engagement des directions en charge du management opérationnel ?

À la lecture de plusieurs accompagnements de direction terrain, voilà ce que je retrouve en commun qui permet de maintenir l’engagement :

• Être en accord avec l’ambition, la stratégie de l’entreprise et la manière de la déployer
• Se sentir considéré dans son rôle de directeur terrain avec une latitude d’action, et de décision dans son management opérationnel
• Être impliqué dans la construction d’une solution en cas de point de divergence.
• Accepter que le regard du management opérationnel vous permet d’avoir une photo plus juste d’une réalité dont vous êtes éloignée.

Et dans mon rôle, encore une fois, ces deux exemples montrent à quel point l’accompagnement ne se situe pas au bon niveau. Imaginez-vous construire un binôme de direction dans la coopération plus que dans un rapport hiérarchique, quels en seront les bénéfices ?